航天信息股份有限公司党委紧抓机遇，将全面深化改革作为转变发展方式与经济转型高水平发展的“关键一招”，聚焦信息技术主业，全力发展数字化的经济，坚定不移走高水平质量的发展之路。连续两年获评国务院国资委标杆“科改示范企业”，获评国务院国资委“国有企业公司治理示范企业”。

  航天信息党委深入贯彻落实全国国有企业党的建设工作会议精神，在改革中坚持党的全面领导、加强党的建设，以高质量党建引领高质量发展，红色基因底色愈加鲜明，红色引擎作用更加强劲，坚定不移做强做优做大的动力愈发磅礴。

  一是党委领导作用和公司治理主体依法履职相统一，党对国有企业的领导更有力。航天信息党委牢记“国之大者”，从始至终坚持“两个一以贯之”，全面落实党组织对“三重一大”重大事项前置把关要求，形成了“三会一层一前置”的中国特色现代企业治理体系。一体推进境内66家法人单位全部实现“党建入章”，党的领导、党的建设慢慢地增加。进一步规范上市公司治理，做到所属子企业董事会应建必建并全部实现外部董事占多数。

  二是党管干部党管人才和市场化选人用人相统一，国企人才高地建设成效更加显著。航天信息党委贯彻落实中央人才工作会议精神，坚持党管干部党管人才不动摇，发挥市场化选聘优势，综合运用价值理念融合、治理体制融合、制度机制融合、方法手段融合等方式，确保党管干部党管人才原则和市场化选人用人有机结合、规范实施，2020年以来，市场化选聘干部占航天信息党委管理干部的24%。

  三是思想政治工作和企业文化建设相统一，爱党爱国爱企爱岗的氛围更加浓厚。航天信息党委坚决贯彻落实“第一议题”和“首要议题”制度，推进习新时代中国特色社会主义思想入脑入心入行。推进国企改革、科学技术创新以及信创、区块链、量子科技、数字化的经济等前沿信息技术落地转化。将企业文化建设融入党史学习教育、迎接党的二十大主题活动，结合“爱党爱国爱企爱岗”系列活动开展形势任务宣讲，全方面提升企业文化感召力与影响力。先后获评“全国文明单位”“全国模范职工之家”。

  四是党组织设置和企业组织架构运行相统一，管党治党责任更加强化。全面落实“四同步、四对接”要求，境内三级单位党组织实现全覆盖，发挥境外党组织桥头堡作用，围绕重点项目成立临时党支部，党组织作用进一步发挥。深化党员、青年突击队在“急难险重新”任务中的攻关作用，锻造了一支敢于攻坚的先锋力量。强化考核指挥棒作用，实现党建考核、党组织书记述职和经营业绩考核“强挂钩”。一体推进不敢腐、不能腐、不想腐，通过制度完善、机制健全，各类监督贯通协同，促进企业健康发展。

  高水平科技自立自强是国家强盛之基、安全之要。面对新形势，航天信息坚持“四个面向”，立足“三个服务”，聚焦信息技术主业，集中研发资源投入，建设高效科学技术创新体系，畅通研发成果产业化链条，实现创新工作整体“换挡提速”。

  一是建设科学技术创新体系，统筹新发展阶段的创新资源力量。航天信息以实现科技自立自强和企业创新发展为目标，实施以人才为核心的科学技术创新体系建设，大力提升原始创造新兴事物的能力。构建了“1+4+2+N”协同研发布局，首次确立8大核心技术、38类关键产品，构建“3232”的数字技术与产品体系，实现谱系化发展。积极开展技术创新、模式创新、改革创新，重点实施八个重大创新工程并加大投入，聚焦新战略，打造新航信。

  二是加强平台建设与外部合作，夯实企业科学技术创新的坚实基础。聚焦短缺关键技术方向，逐步加强开发工具、开发平台、知识共享平台建设，建成AOS+（公司运营管理体系）、微服务、大数据、区块链等基础开发平台，建成“技术成果库”“产品成果库”两类共享库。与高校、科研院所建设联合实验室，与行业头部企业组织“行业+专业”深度合作。热情参加技术行业协会发展，成为国家信创工委会副组长单位。

  三是集聚一批高层次创新人才，激活科学技术创新发展源动力。围绕技术创新，首次构建了8大核心技术领域共10个等级的专业方面技术人才体系布局，形成专家、总师等核心人才队伍。广泛实行“揭榜挂帅”和“赛马机制”，选配年富力强、新老结合的技术专家进入八个重大创新工程“两总”队伍，持续激发人才活力。3年来，航天信息科技研发人员占比提升6.63个百分点。

  航天信息聚焦重点环节发力攻坚，锚定难点痛点狠下功夫，围绕“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的管理体系，抓重点、抓干部、抓示范、抓成效，激发体系活力、组织活力、人才活力、创新活力。

  一是围绕“能上能下”，全面实施经理层成员任期制和契约化管理。建立经理层成员任期制和契约化管理“1+3+N”工作体系，完善工作机制和配套制度，对本级及所属75家分子公司经理层成员统一实施规范化任期管理，“一人一岗”签订差异化岗位聘任协议，实现“身份管理”向“岗位管理”转变。严格契约及退出管理，实行“一人一岗、一岗一表”的差异化考核。2020年以来，根据经营业绩考核及综合考评结果，累计对24家分子公司主要领导进行约谈，20余名航天信息党委管理的干部免职、降职使用，做到“上”之有凭，“下”之有据，有效破解了干部“能上不能下”难题。

  二是围绕“能进能出”，进一步深化市场化选人用人机制。认真贯彻落实新时代党的组织路线，完善干部选用机制，创造性开展干部任职交流意向申报，将“组织需要”与“个人意愿”有机结合，有效盘活“存量”干部资源。采取竞争性选聘、外部人才引进等方式选聘职业经理人。按照“高目标、高绩效、高激励”的原则，科学制定职业经理人经营业绩责任书及年薪标准，经营业绩考核不设上限。全面落实公开招聘、全员绩效考核全覆盖要求，强化考核结果运用，优胜劣汰，持续优化“能进能出”的合理流动机制，彻底打破“能进不能出”的难点。

  三是围绕“能增能减”，持续完善以价值创造为导向的薪酬分配机制。建立经理层成员年薪与公司业绩联动的分配机制，经营业绩考核结果与绩效年薪兑现刚性挂钩，根据岗位价值、目标难度、考核结果等因素，合理拉开薪酬差距，充足表现“多劳多得、价值创造”的分配导向。坚持按岗定薪、岗变薪变，强化全员业绩考核，合理确定各类人员薪酬水平，慢慢地提高关键岗位的薪酬市场竞争力。在公司本级推进薪酬体系改革，“精准滴灌”，改变过去每年普调工资的薪酬机制，工资增长主要聚焦于年度考核成绩前60%的高效能人员，有效解决了“该高不高、该低不低”的问题。

  航天信息强化中长期激励机制建设，主动运用多元化激励手段，“因企施策、一企一策”，用足用好政策“工具包”，打好正向激励“组合拳”，围绕战略规划落地实施，最大限度地考虑各单位的股权结构、业务类型等，差异化实施中长期激励措施。

  一是针对前瞻性、基础性、共性研发项目，建立内部市场化合作机制。针对所属研究院与产业单位的研发协作，建立内部结算机制，制定“产研协同”专项奖励，促进密码安全、区块链、大数据等基础研发技术。针对各单位自有业务或产品带动体系内别的企业形成经济效益，根据带动形成的毛利额较上年增量部分，给予业务和产品输出方一定奖励支持，更好支撑整体产业发展。

  二是针对创新孵化类项目，实施跟投机制或骨干员工持股。所属诺诺公司、厦门航信分别以16.49%、8％的股权激励核心骨干，促进收益共享、风险共担，两家企业2021年度业绩均实现超额增长，激励成效初显；在新设立的云享科技同步开展骨干员工持股，以18％的股权激励核心骨干，有效盘活了航天信息传统资产，激发发展新动能。

  三是针对战略攻关类项目，设立“里程碑”节点专项奖励。围绕公司战略目标、自身资源禀赋，在八个重大创新工程设置战略目标、技术目标、产业目标、人才目标，明确“里程碑”节点并进行严格考核奖惩，促进形成一批可复制、可推广的典型示范，进一步带动工程化、产业化、市场化水平提升。

  四是针对成熟创收类项目，建立科技型企业股权和分红激励、超额利润分享等机制。在所属福建航信成功实施岗位分红激励，2021年度，福建航信在传统业务政策变化带来影响的背景下，净利润实现同比大幅度增长。在所属华迪公司开展科技型企业股权激励，通过增资扩股，以股权出售的方式，用5％的股权对关键人员实施中长期激励，企业活力得以激发。